1982年到1983年時，與國外廠商相比，國內的通信企業還只是雜亂無章的小作坊，到2G中后期，國產設備占據了一席之地。如今國外媒體這樣評論：“中興、華為等公司一年比一年以更大的力度■擊全球市場，打亂了舊的秩序。”全球一線設備制造商已把中興、華為等看成最強有力的競爭對手。

　　中興通訊增長提速

　　在行業競爭更趨激烈的情況下，中興通訊正在不斷贏得■力較大的新市場，并借此實現了市場份額的快速提升。根據IDC報告，中興通訊2007年銷售收入增長了49.8%，在全球所有通信企業里排在增速首位。

　　信息產業部電信研究院通信信息研究所副所長楊青認為，中興通訊因為抓住了主流產業，才有效地支撐了自身的發展。據了解，在中興通訊的產品結構中，移動產品占64.7%。國際廠商都比較重視的業務和服務的收入中興通訊曾經所占比例非常小，現在已經占到總收入的13%。光通信和數據業務占到銷售收入的22%。

　　按照發展規劃，未來中興通訊的所有產品都要做到全球前三名，其中2008年銷售目標為100億美元。

　　據中興通訊股份有限公司副總裁劉鵬介紹，中興通訊在無線領域綜合實力較強，CDMA作為世界前三名產品，已經連續兩年全球出貨量位居第一。另外，GSM產品在2007年占到了全球出貨量的10%，這意味著未來在向WCDMA的演進中，中興通訊將有足夠的市場份額。

　　劉鵬說：“現在運營商在經營上面臨很大壓力，這種壓力的回傳肯定會對中興通訊這樣的設備提供商產生影響。未來在產品的流轉，包括當地的工程服務等方面對我們是很大的挑戰，如果不能有所轉變，面對的壓力和成本都將很高。另外，未來有幾個機會對中興通訊的發展非常重要。”

　　劉鵬認為，移動從語音向數據的轉換是不可避免的并且市場巨大，伴隨下一代移動通信數據應用的到來，也給很多廠家提供了翻牌、崛起的機會；有線互聯網經過十幾年的發展，未來面臨非常大的挑戰，由于人們對速率的要求越來越高，傳統的網絡趨于崩潰、換代的邊緣，催生了新一代的路由器、光纖的誕生；現在的終端更加人性化，也更適合中興通訊這樣的快速反應公司。

　　海外市場兩步走

　　曾有人認為國內市場足夠大，企業沒有必要“走出去”。信息產業部電信研究院科技委副主任雷震洲認為，只有當我們的企業實力不夠時，“走出去”才是一句空話。從公平、對等的角度看，改革開放并不僅僅是敞開國門讓別人進來，我們的有競爭力的企業必須“走出去”。

　　中興通訊“走出去”的原因很簡單，中國通信業發展大機遇是在上世紀80年代末到2000年。那時國內運營商的投資規模很多年都維持在2000億元的水平。劉鵬說：“從當時的情況看，未來我們在國內做得再好也就是200億元、300億元的規模。”

　　而當時國際市場卻充滿機遇，一些新興國家的移動通信普及率還不到10%，在剛果金，移動通信用戶還不到2000戶。阿富汗等局勢動蕩的國家許多大企業也不願意去，這給中興通訊等企業帶來了機會，使之能夠在利比亞、剛果金等建立由他們主導的全國性網絡。雖然由于經濟不發達等原因，企業的各項投入也不低，可一旦這個地區經濟發展上去了，回報是很高的。劉鵬將這些市場看成中興通訊的“糧倉”，寧願利潤低一點，也要播種并守住。

　　2007年中國移動成功收購Paktel，中興通訊在Paktel的網絡上占有40%—60%的份額，投入2000人到巴基斯坦，同中國移動一起形成“中國”品牌效應，成為我國電信企業走向海外市場的標志性事件。今年Paktel大約要投入9億美元改善它的平臺運營模式，對中興通訊意味著更大的機會。

　　除了堅持在亞洲和非洲市場開拓，中興通訊布局歐美等其他市場。2007年，中興通訊在歐、美等其他區域的銷售增長率已達到155%，銷售收入從1%—2%提高到了8%，目前中興通訊已經和沃達豐、和黃、法電、澳電、西班牙電訊等運營商全部簽署了終端和系統方面的協議。這些運營商對設備商的考察非常嚴格，除了產品考核外，還有一整套包括企業質量、企業文化、企業可持續發展力等的考核標準。

　　劉鵬說：“在歐洲前期的投入費用很高，市場孵化期非常長，運營商考察嚴格，但也意味著所簽署的協議將延續好幾年。在歐美發達國家市場，我們成不了主人，它采購額的60%左右一定是給自己的企業。不過我們可以從這里把技術的創新輻射到其他不發達地區，這種技術的影響和實現需要兩三年的時間。”

　　2007年，中興通訊完成了覆蓋135個國家的國際市場布局，本地化率達到了65%，在全球有16個研發中心。

　　以人為本作導向

　　雷震洲認為，所謂“第一陣營”沒有實際標準，衡量的尺度就是看市場份額。中興通訊目前在全球通信設備市場的地位已進入第二陣營。

　　劉鵬說：“雖然現在游戲規則慢慢轉向運營商或聯盟為主導，但是游戲規則一般由第一陣營提出，兩三家企業控制了60%或70%的市場。比如現在CDMA領域中興進入了第一陣營，它和阿朗來制定游戲規則的同時，控制了全球CDMA系統60%、70%的市場。”

　　雷震洲說：“中興通訊從一家默默無聞的小公司發展成與世界列強比高低的公司很不容易,尤其是在朗訊、摩托羅拉、北電等一線廠商都在走下坡路、不斷裁員的情況下，中興通訊卻在全球市場規模擴張節節取勝。但現在的成功并不代表未來的成功。”

　　那么，與阿朗、諾西和愛立信相比，中興、華為等最大的差距是什么？

　　劉鵬認為是投入，超前的投入及主流話語權的掌握；另一個差距是，嚴謹程度和科技規劃方面與國外企業相比有差距，比如，未來技術怎么發展，研發進程怎么安排等。“而研發和技術團隊與他們倒是差得不遠，國外企業對我們整個研發創新的速度甚至很吃驚。”劉鵬說。

　　中興通訊始終保持了在專利積累和超前技術研發上的優勢。據了解，僅2008年2月，中興通訊申請的專利達到1.2萬件；5萬員工中研發人員已達到了1.6萬人；中興通訊自主研發的GoTa是全球第一個基于CDMA技術的新一代集群通信產品，代表了未來數字集群技術的發展方向，GoTa現在在全球20多個國家得到應用。

　　但雷震洲仍特別提到，中興通訊等企業與國際廠商的主要距離仍是創新，特別是原始創新。他強調，中興通訊不要僅以市場為導向，還要以人為本，才能有不斷創新的源泉。就像當初貝爾實驗室發明手機時并不是因為預測到移動通信能有今天的發展，而是因為美國是“汽車上的國家”，沒有通信系統很不方便。當時美國甚至預測到20世紀末，移動電話將發展到幾百萬戶規模，事實上的大市場是始料不及的。他們先想到的不是市場，而是基于解決“人的需求”。如果不是把以人為本的需求放在心里，只是按計劃去開發或拓展市場，有些計劃就不一定能延續下去。