“早在1992年，原国务委员宋健同志就问过我，我国企业有否可能解决国家大型实用计算机的产业化问题，11年后的今天，联想集团以自己的科技创新实践给国家交出了答卷。”柳传志代表说，为何企业能做的事情，一些研究所却做不了？因为企业是做市场的，而研究所是作论文的，企业在出“科技成果”的同时，就做好了产业化所需要的全面的资金、采购、市场、销售准备，而这些往往是研究所无能为力的。研究所拿到国家的科研经费，做出“科研成果”后一般有三条道路可走，一是形成专利，但是在过去的科技体制下，真正能为企业所采纳的专利少之又少；二是直接将“科技成果”拿来办研究所自己的企业，但由于研究所缺乏经营管理人才，结果也往往不如人意。最好的办法是学习美国硅谷的经验，科研人员带着他的“科技成果”一起到企业。采取后面这个模式，还需要很好研究一下我国企业创业初期的资金来源渠道，因为我国的风险投资现在还没有很好的退出机制，而且，现阶段也缺乏很好的职业经理人。这是需要在国家层面上考虑的解决我国科技创新的主要软肋。

　　谈到企业提高科技创新能力问题，柳传志代表说，我国企业的科技创新还需要国家的大力支持。国家在搞大型科技创新项目时，最好要对企业进行招投标，优先那些既有良好业绩和信誉、而且也有可能自己进行较大规模科技投入的企业，这样企业就会根据国家的发展需求，认真研究客户与市场等不容忽视的因素，制定出符合客观实际的战略目标。“联想集团发展到今天，有能力也有愿望承接更多类似于深腾6800这样的大型项目，国家战略需求项目！”柳传志目光炯炯。

　　谈到深腾6800的成功研制和产业化，柳传志说：首先我们要感谢中科院计算所多年的技术储备，参与深腾6800的一些主要研制者，是连人带成果一起从计算所转到联想集团的，另外，我们作为在市场里摸爬滚打了二十年的企业，与研究所所追求的目标也不一样，我们懂得摸清什么样的超级计算机才是客户真正所需要，除了技术指标，比如客户还要求超级计算机好用、便于维修，以及计算机接口和出口的速度等等。

　　谈到企业未来的发展，柳传志自然而然地和记者谈起了联想集团对人才的培养和使用，我们对领军式人才的培养，主要是给他们提供足够的舞台，对他们还是在中层做管理时，就开始注意他们的成长，对他们的领导，我们一般采取三种方式，一是指令式，二是指导式，三是参与式。而当我们把他们带到一定的程度时候，就可以让他们“放单飞”，无论是郭雷，还是杨元庆，都是这样培养出来的。“所谓参与式，就是我提出一个总体目标，让他们参与讨论，进行总体思路的细化和完善，这本身对他们就是一个锻炼和培养的过程。”柳传志解释说。