建设初期面对选址的质疑，宝钢以出色的工程打消众人的疑虑。一期工程完成后，国际钢铁市场低迷，宝钢顶住压力果断上马二三期工程；与上钢、梅山的联合重组，面对宝钢是否会变成“泰坦尼克号”的担心，宝钢交上老企业焕发生机的优秀答卷。

　　90年代初市场大潮初起，宝钢突破根据国家指令生产的局限，建立用户至上的新理念，具有宝钢特色的“产销研”一体化模式适应市场竞争的需要。坚定实施“三钢联合”，实现资源优化配置，促进老企业的技术改造和宝钢自身的多元化发展。2000年宝钢股份有限公司成立，成为宝钢进入世界500强的中坚力量，公司制向股份制的改革加快了集团的结构调整。2003年6月宝钢提出建立“一体化的市场竞争主体，最终要成为国际资本市场的公众化公司”，果断摈弃控股公司体制，发挥集团经营资源的整体优势，提升核心竞争力。

　　宝钢的管理提升于文化传承和创新的高度。“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”，围绕企业文化主线这一核心开展管理创新。一期工程尚未投产时，宝钢就引进了日本新日铁先进的管理软件，与宝钢的情况相结合，形成宝钢自己的管理模式。他们突破“国企办社会”的陈旧体制，坚持走专业化协作的道路。从1988年宝钢就坚持精简定员，每年至少减去2000人，打破延用多年的等级工资制，摸索出“岗效薪级工资制”，在国企中首先实行五天工作制，减员还增效。1995年宝钢提出CS工程，全面增强职工让用户满意观念和市场观念，“要好钢，找宝钢”的良好形象和信誉在用户中得到了巩固和发展。2000年，宝钢引入世界最先进的管理理论和手段，实施ESI（系统创新）工程，率先在产销系统进行流程再造，引入6б管理工具，开展精益运营的试点，推出价值链管理以及企业诚信体系建设等一系列举措。20年的努力，宝钢已经成为对外实行社会化大协作，对内实行“集中一贯管理”。

　　管理的创新引领技术的创新，从而保持竞争的优势。“产销研”与“产学研”并举，基础研究与应用性研究齐抓。优秀的员工送往国外企业培训，参加国际会议。通过普通工人———中、高级工———技师———高级技师———技能专家这一平台，扶持技能工人“登高”。在宝钢有令国外专家折服的工程师王育华，获得53项专利的汽车电器修理工孔利明，第一个走上国际论坛的宝钢工人杜国华，实现专利技术返销的傅方中和施卫忠。在宝钢学习新技术，吸收新技术，创造新技术蔚然成风，形成“我要发明专利、我能发明专利、我有发明专利”的创新热潮。20年里宝钢结束了中国钢铁工业只能提供汽车内部用材的历史；打破了国外企业对冰箱面板的垄断；用三个月时间让中国人用上了自己的钢制易拉罐；显像管荫罩网板，这一钢铁极品中的极品被宝钢的科研人员突破。在航空航天，汽车用材，输油，输气管道等高技术含量，高附加值的产品领域，宝钢都可以与国际一流的钢铁企业同台竞争。20年的积累，宝钢实现了从一家引进技术最多、装备水平最高的大型钢铁企业发展为创新能力最强、科技成果转化率达到95％以上的全国首批技术创新试点企业之一的飞跃。连续两年跻身世界500强已是新的起点，向世界钢铁企业前三强迈进才是新的目标，走上高速发展轨道的宝钢，未来一片绮丽。